Toda crisis empresarial genera la misma tentación: decidir rápidamente, apoyándose en la experiencia acumulada, sin seguir el proceso que normalmente respalda una decisión importante. Márcio Alaor de Araújo, ejecutivo del mercado financiero enfocado en resultados y desarrollo organizacional, señala que esta tentación es comprensible, pero casi siempre resulta más costosa de lo que parece en medio de la presión del momento. La urgencia real de una crisis suele ser menor que la urgencia percibida por quienes la viven desde dentro, y esa diferencia es la que separa a los consejos de administración que atraviesan la turbulencia con decisiones sólidas de aquellos que terminan revocando sus decisiones meses después.
El instinto ejecutivo tiene un valor indiscutible, construido a lo largo de años de experiencia y reconocimiento de patrones. Sin embargo, el instinto funciona mejor en entornos estables, donde los patrones observados en el pasado siguen siendo válidos en el presente. En una crisis, precisamente el escenario que dio origen a esos patrones ha cambiado, y aplicar la misma interpretación de siempre puede conducir a una decisión coherente con la experiencia, pero incoherente con la realidad actual. Es en este punto donde la diferencia entre decidir por instinto y decidir mediante un proceso se vuelve más evidente.
¿Qué caracteriza una decisión basada en el instinto dentro de un consejo de administración?
Las decisiones basadas en el instinto suelen presentar tres características fácilmente identificables: se prioriza la rapidez por encima de la verificación, el juicio se concentra en la persona con mayor experiencia dentro de la sala y no existe un registro formal del razonamiento que llevó a la decisión. Ninguna de estas características es negativa por sí sola, explica Márcio Alaor de Araújo. El problema surge cuando las tres coinciden bajo presión, ya que la decisión pasa a depender completamente de la interpretación de una sola persona, sin una segunda instancia de validación antes de su ejecución.
Este modelo funciona mientras quien toma la decisión interpreta correctamente la situación. El riesgo aparece porque nadie descubre si esa interpretación era errónea antes de que la decisión ya esté en marcha, precisamente porque nunca existió una etapa de contraste. Los consejos que operan de esta manera tienden a acertar cuando el líder acierta y a amplificar los errores cuando este se equivoca, ya que toda la estructura se limita a validar la primera hipótesis en lugar de ponerla a prueba antes de actuar.
¿Qué cambia cuando la decisión pasa por un proceso formal?
Una decisión basada en procesos no elimina la experiencia de quien decide; simplemente incorpora una etapa de verificación antes de la decisión definitiva. Esto implica plantear explícitamente al menos un escenario alternativo a la opción que parece más evidente y asignar a un miembro del consejo la responsabilidad de defender esa alternativa antes de descartarla. En este sentido, Márcio Alaor de Araújo destaca que este simple paso ya reduce buena parte de los errores derivados de interpretaciones precipitadas, porque obliga a que la hipótesis inicial compita con otra antes de convertirse en una decisión.
El verdadero beneficio radica en combinar velocidad con verificación, no en ralentizar la toma de decisiones. Un proceso bien diseñado para situaciones de crisis no debería requerir más que unas pocas horas adicionales en comparación con una decisión basada exclusivamente en el instinto, pero esas horas incluyen una revisión formal de la primera interpretación. Esa diferencia de tiempo es mínima frente al riesgo que puede evitarse, especialmente en decisiones relacionadas con capital, reputación o continuidad operativa.
¿Cuándo sigue siendo aceptable decidir por instinto durante una crisis?
Existen situaciones en las que decidir rápidamente, sin seguir un proceso completo, sigue siendo la mejor opción. La pregunta que ayuda a identificar esos casos es sencilla: ¿la decisión puede revertirse en poco tiempo y sin un costo significativo? Si la respuesta es afirmativa, el instinto puede guiar la decisión, ya que incluso un eventual error podrá corregirse de forma rápida y económica. Si la respuesta es negativa, el proceso formal debería implementarse antes de ejecutar la decisión, aunque ello implique retrasar unas horas la respuesta.
Esta distinción permite evitar dos errores frecuentes. El primero consiste en burocratizar decisiones que no requieren un procedimiento completo, ralentizando innecesariamente la operación. El segundo, mucho más grave, es asumir que una decisión es reversible cuando en realidad no lo es, descubriendo el verdadero costo de esa irreversibilidad solo después de haberla tomado, cuando ya resulta muy difícil dar marcha atrás.
¿Cómo puede un consejo desarrollar este hábito antes de la próxima crisis?
El hábito de decidir mediante procesos no se construye durante la crisis, sino mucho antes, en decisiones de menor riesgo donde el procedimiento puede ponerse a prueba sin presión real. Precisamente por ello, Márcio Alaor de Araújo considera que los consejos de administración que practican este enfoque en sus decisiones cotidianas llegan a las situaciones críticas con el procedimiento completamente interiorizado, sin necesidad de improvisarlo cuando la urgencia hace más fuerte la tentación de omitir pasos.
Esta práctica constante también transforma la cultura interna del consejo. Cuestionar la primera hipótesis deja de interpretarse como una muestra de desconfianza hacia quien propuso la decisión y pasa a entenderse como una parte natural del trabajo. Con el tiempo, esta separación entre la persona y la idea permite que cualquier integrante cuestione un escenario sin que ello derive en conflictos de ego dentro de la sala.
La diferencia entre decidir bien y decidir rápido
Decidir con rapidez y decidir correctamente no son lo mismo, aunque la presión de una crisis haga que ambas ideas parezcan equivalentes. Un consejo de administración maduro sabe distinguir cuándo la velocidad constituye una ventaja competitiva y cuándo no es más que ansiedad disfrazada de eficiencia. Márcio Alaor de Araújo señala que esta capacidad de diferenciación, más que cualquier herramienta de gestión, es la que sostiene decisiones sólidas precisamente cuando la presión por actuar con rapidez es más intensa.
En definitiva, lo que distingue a los consejos que atraviesan las crisis con decisiones consistentes de aquellos que acumulan arrepentimientos no es la inteligencia individual de quienes participan en ellas. Es la existencia de un procedimiento sencillo, probado antes de la urgencia, que impide que la primera interpretación se convierta automáticamente en la decisión definitiva sin haber competido antes con una segunda perspectiva.
