Mientras el fundador está al frente, casi todo funciona sin reglas escritas. Él decide, los demás siguen, y la autoridad personal cubre cualquier vacío de gobernanza. El sistema es frágil y nadie lo percibe, porque la fragilidad solo se manifiesta cuando el centro se desplaza.
La transición a la siguiente generación revela de una sola vez los acuerdos que nunca fueron formalizados. Empresario y fundador del Grupo Valore+, negocio que administra junto con sus dos hijos, Alfredo Moreira Filho explica que los valores familiares sostienen una empresa, pero no sustituyen una estructura.
Confundir confianza con gobernanza
La confianza prescinde de un contrato; hasta el día en que prescindir del contrato se convierte en el problema. Sin un acuerdo entre socios, no existen reglas definidas para la entrada de cónyuges, la salida de un heredero, la valoración de participaciones o un punto muerto en una votación empatada. Cuando surge el conflicto, la negociación comienza desde cero y en el peor momento posible.
Una industria mediana descubrió esto tras la muerte del fundador. Tres hijos heredaron participaciones iguales y opiniones opuestas sobre vender o continuar con el negocio. No había una cláusula de desempate ni un criterio para valorar las participaciones. El punto muerto duró dieciocho meses y, durante ese período, la empresa perdió dos contratos importantes.
¿Cómo influye la posición en el organigrama familiar en la retención de talentos externos?
El segundo error es más silencioso. Los miembros de la familia reciben una remuneración de acuerdo con su posición en el organigrama familiar y no según la responsabilidad que ejercen, y la diferencia resulta evidente para todos los empleados que no llevan el apellido.
El efecto práctico es la pérdida de los mejores profesionales externos. Quien percibe un techo para su carrera se marcha, generalmente a la competencia, llevándose consigo conocimientos operativos. Alfredo Moreira señala que la profesionalización de la gestión exige aplicar a los herederos los mismos criterios de evaluación utilizados con cualquier otro ejecutivo, incluida la posibilidad de que todavía no estén preparados.
Cuando el fundador se marcha, ¿quién asume realmente el poder de decisión?
Cuando el fundador se marcha, ¿qué deja exactamente de decidir? Si esta pregunta no tiene una respuesta escrita, la sucesión no ha sido planificada, solo ha sido aplazada. La sucesión no es un acontecimiento, sino un proceso con etapas y fechas, y llevarla adelante exige admitir en voz alta que el fundador dejará de intervenir.
El aplazamiento tiene un costo previsible. El sucesor asume sin autonomía real, el antecesor continúa tomando decisiones por teléfono y la estructura pasa a tener dos centros de mando con un único conjunto de subordinados. Todos lo perciben, nadie lo verbaliza y la operación aprende a esperar para saber cuál de las dos órdenes prevalece.
¿Qué sostiene el acuerdo cuando el contrato no alcanza?
Ningún documento puede anticipar todas las situaciones. Siempre existe un espacio en el que la decisión depende de lo que las personas consideran aceptable, y es allí donde los valores éticos dejan de ser un discurso y se convierten en un mecanismo práctico de coordinación.
Alfredo reflexiona que la formación recibida de sus padres en valores familiares, morales y éticos fue lo que orientó decisiones profesionales difíciles, incluso cuando el costo inmediato fue elevado. En una empresa familiar, este repertorio compartido reduce el número de conflictos que deben llegar al contrato. No elimina la necesidad de reglas escritas. Hace que las reglas escritas puedan aplicarse sin litigios.
La herencia que no figura en el inventario
Las discusiones sucesorias giran en torno a participaciones, inmuebles y acciones. Es la parte fácil, porque es medible y divisible. La parte difícil no entra en ningún inventario: el criterio para tomar decisiones, la reputación construida con los clientes y la manera de tratar a un proveedor que atraviesa dificultades.
Esa herencia se transmite mediante la convivencia y el ejemplo, a lo largo de los años, o no se transmite. Quien planifica la sucesión únicamente ante el notario está dividiendo el patrimonio y perdiendo el negocio, porque aquello que hizo que la empresa funcionara bien rara vez se encuentra en el documento que firma.
